Карта лояльности со всех сторон

Использование пластиковых карт давно стало для клиентов АЗС привычным делом. Выпуск карт лояльности для топливных компаний – шаг настолько обыденный, что АЗС нередко даже не задумываются, для чего им это нужно. Если крупные сети, ВИНКи (вертикально-интегрированные нефтяные компании) предварительно анализируют данные продаж, разрабатывают программы лояльности, преследующие четкие цели. То малые АЗС, как правило, выпускают карты, потому что так делают все. При этом зачастую не ставя перед собой тактических задач. Предполагается, что выпуск карт в конечном итоге должен привести к увеличению продаж или привлечению новых клиентов. Но всегда ли это происходит?

Наличие у топливной компании программ лояльности действительно влияет на выбор клиента. Карта клиента является для автомобилиста символом привилегированности, особого отношения компании к своим покупателям. Статистика показывает, что при наличии карты лояльности более 2/3 владельцев стараются ей воспользоваться. Даже если под боком другая АЗС, эти люди поедут заправляться именно на ту станцию, карта которой у них есть. Карта и вправду является неплохим мотиватором. Но только если программа лояльности действительно продумана. В противном случае карта может просто «не работать», не приносить ожидаемого эффекта, а то и вовсе сыграть отрицательную роль.

Рассмотрим, как работают программы лояльности. В их основе чаще всего используются две рабочих модели – бонусная и дисконтная. Каждая из них имеет свой набор решаемых задач, свои плюсы и минусы.

Дисконтная система подразумевает наличие прямой скидки для владельца карты при покупке товаров и услуг на АЗС. Как правило, скидка для клиента повышается в зависимости от объемов его покупок – при превышении определенного суммового порога происходит переход на новую ступень дисконта.  У данной системы лояльности есть ряд неоспоримых плюсов. Во-первых, это очень простая для запуска модель, не требующая от АЗС дорогостоящих вложений. Во-вторых, дисконтная система предельно наглядна и понятна клиентам (приехал – предъявил карту – купил со скидкой), это подкупает. Кроме того, неименные дисконтные карты нередко становятся маркетинговым средством по привлечению новых клиентов (заправился сам со скидкой – дал воспользоваться картой друзьям/родственникам).

Но за очевидными плюсами неуклюже скрываются и очевидные минусы классической дисконтной системы. В определенный момент карта может начать действовать против обеих сторон. Клиент, получив максимальный размер скидки, теряет мотивацию к увеличению покупок. Сколько бы он не заправлялся, скидка больше уже не станет. При этом количество клиентов с максимальной скидкой увеличивается. А это уже серьезно влияет на маржинальность бизнеса. Использование дисконтной системы лояльности становится просто не выгодной для АЗС. Но и прекращать ее разом в такой ситуации небезопасно для бизнеса, может произойти массовый отток клиентов, почувствовавших себя обманутыми.

Бонусная система лояльности – это игра по менее понятным для клиента правилам, где АЗС может расставить свои приоритеты и менять их относительно-незаметно для покупателя. Наверное, поэтому бонусные программы в последнее время используются чаще классических дисконтных. В рамках программы владельцам бонусных карт производится начисление определенного количества баллов за каждую покупку, совершаемую на АЗС. При этом прямая зависимость величины бонусов от суммы покупки, что по сути является просто разновидностью дисконтной системы, давно оставлена в прошлом.

Современные программы бонусной лояльности ВИНКов могут варьировать количество начисляемых баллов в зависимости от типа карты, самой покупки (топливо, услуги или сопутствующие товары могут оцениваться по-разному), времени ее совершения (день/ночь, день недели, сезон). При начислении баллов могут учитываться и состав каждой покупки (дополнительные бонусы за сочетание товаров), и объемы покупок предыдущих периодов, и многие другие факторы. Все это позволяет составить для клиента целую поведенческую модель, заставить его покупать чаще или больше, обратить его внимание на высокомаржинальные товары.

Накопленные бонусы выполняют роль внутренней валюты. За них в дальнейшем можно покупать товары или услуги АЗС. Этот фактор также выполняет функцию дополнительной «привязки» клиента, поскольку мотивирует приехать вновь, чтобы потратить накопленные бонусы. То, как покупатель будет использовать бонусы, также может зависеть от разработчиков программы лояльности (например, при помощи более привлекательной цены в баллах на менее ходовые товары).

Стоит ли говорить, что подобные системы требуют солидной предварительной проработки, солидных же технологических решений, которые стоят не менее солидных денег. При этом вложения в разработку и запуск бонусной программы лояльности – это не единственные затраты АЗС. Не забывайте, что бонусы это пусть и отложенные, но те же деньги. И как это не назови: прямые издержки маркетинга, недополученная или упущенная прибыль, происходит банальное снижение маржинальности бизнеса. Пусть это и не так ощутимо, как на примере прямой скидки, и растянуто во времени, но сути это не меняет. Программы лояльности – дело затратное, это нужно понимать сразу. А вот эффект они могут дать не сиюминутный, а в долгосрочном периоде. Поэтому мы и акцентировали внимание на необходимости постановки целей для таких мероприятий. Прибыль может прийти не сразу за затратами, а пройдя несколько нематериальных этапов.

Важно, чтобы эти потраченные деньги сработали для достижения поставленных целей. Это происходит не всегда. Излишняя сложность в системе начисления бонусов, как правило, является негативным фактором. Люди сторонятся непонятного. Клиент должен ощущать результат, а не просто увидеть чек с загадочной надписью «итого 2000 руб., начислено 8,73 бонуса». Кстати, труднодостижимые цели также не стимулируют клиента. Если бонусы начисляются «в час по чайной ложке» и копить их на что-то существенное нужно долгое время, то особого эффекта от такой бонусной программы не будет. Система должна быть хотя бы в общих чертах понятна покупателю, а эффект от накопления – ощутим.

За туманностью схемы, выгодной АЗС, об интересах самого автомобилиста забывать не стоит ни в коем случае. Если клиент поймет, что вся ваша программа лояльности нацелена только на получение с него еще большего количества денег, это может повлечь негативные последствия для бизнеса. Так, например, недавний переход одного из ВИНКов на карты лояльности нового образца вызвал огромное количество негативных отзывов в сети интернет. Ведь при нынешней доступности информации не составляет труда узнать стоимость производства бонусной карты, которую ВИНК потом предлагал своим клиентам по цене на порядок выше.

У покупателя должно создаваться четкое понимание, что вводимые АЗС новшества производятся исходя из его (покупателя) потребностей – улучшения сервиса, удобства использования, внедрения инноваций. А современные технологии шагают вперед такими темпами, что и сами пластиковые карты, не исключено, вскоре могут стать анахронизмом. Разработчики уже вовсю посматривают в сторону мобильных приложений, позволяющих обходиться без карты и даже совмещать несколько карт одновременно.

И давайте не забывать, что сами по себе карты лояльности не являются панацеей для бизнеса. Это лишь дополнительный инструмент для привлечения внимания автомобилистов к качественному топливу, отличному сервису и широкому ассортименту дополнительных товаров. Эти составляющие работы АЗС должны быть на высоте в первую очередь!